Возможно, такой подход работает для тех людей, кто имеет большой опыт в какой-то области и способен выносить собственные суждения о том, насколько полезно данное обучение. И еще, в том случае, если люди ходят на семинары за новыми идеями, за новыми подходами к уже известным областям, затем, чтобы перенять успешные действия других в какой-то деятельности — такой подход тоже может работать. Но когда вам нужно, чтобы сотрудники овладели точными инструментами для получения результата на
своем посту, вам стоит дать им четкий перечень инструментов или навыков, а также показать, каким образом это лучше отрабатывать. Наличие большого количества вариантов того, как что-то делать, может привести, и очень часто приводит к тому, что не используется ничего. Человек просто останавливается. Например, у вас есть два тренера, каждый из которых имеет свою методику для обучения каким-то навыкам. Оба они могут быть хорошими тренерами. При этом, если человек получает одно данное от
одного тренера, а потом другое данное на эту же тему от другого тренера, то не будучи способным разобраться в том, что подходит ему, он попадает в замешательство. Проблема не в том, какое данное правильное (это покажет только опыт), а в том, что имея два решения для одной проблемы, человек не может остановиться ни на одном. Проблема только усиливается.
Это как сказка про «Буриданова осла», который стоял между двух ведер воды, находящихся от него на одинаковом расстоянии, и так и умер от жажды. Он не смог решить, к какому ведру идти. В обучение входят, как вы уже знаете, регулярные упражнения и систематическая практика. Важно, чтобы все это время сотрудники держали свое внимание на конкретных инструментах. Пусть их будет немного, но они будут теми, что принесут успех при использовании. Перечень таких навыков и методика обучения им
составляют определенную систему успеха для вашей компании. По мере внедрения и использования это становится традицией, которая переходит от старых сотрудников к новым. В том случае, если это описано просто и понятно, то обучать этому легко. Это могут делать не специальные тренера, а обычные сотрудники компании, которые стали успешны в использовании этих навыков.
Так, могу привести пример из нашей практики: Компания «Сладкая сказка», в подчинении около тысячи человек, включая производство. Раньше внутри компании сотрудники обучались непосредственно по продукту (из чего состоит, какой ассортимент), а что касается области продаж, то продавцов отправляли обучаться в другие места слушать семинары. В итоге, один из руководителей отдела продаж услышал один семинар, сами продавцы ходили на другие семинары и в итоге не было согласования в том, что
использовать и какую технологию продаж применять. И получилось, что в отделе продаж произошел раздрай — каждый продает так, как хочет. И описать успешныые действия продавцов оказалось невозможным, поскольку одни продавали по одной технологии, другие по другой. После этого, компания «Сладкая сказка» внедрили систему обучения «Продавай.про» компании «Время не ждет», которая состоит из трёх шагов: первый шаг — обучение руководителя или владельца бизнеса, второй шаг — подготовка внутреннего тренера компании и третий шаг — обучение продавцов внутри компании. Наконец, в компании пропала идея многопрофильного обучения, появилась единая система ценностей и единое понимание технологии продаж.
Обучение и поддержание уровня квалификации сотрудников должно быть систематическим.
Обучение тоже может быть беспорядочным: «так, иногда, раз от разу, делаем семинары». Обучение может быть непоследовательным. Сначала учат одному, потом учат другому, потом учат третьему. На начальном этапе это очень неэффективно. Обучение может быть бессистемным. В систему входят и данные, и упражнения, и регулярные действия по поддержанию уровня квалификации.
Если у человека есть четкий перечень инструментов, которые нужны ему в работе, он может системно, регулярно и последовательно овладевать ими и достигать в их использовании все больших и больших успехов. Он может двигаться вверх и становиться все более и более компетентным и квалифицированным. А также передавать этот успех «по наследству». И сама компания, и сотрудники в ней, и ее доходы будут расти.
Самое главное в таком подходе то, что собственник может формировать традиции компании, как основу успеха группы в будущем. Иногда стоит приложить определенные усилия для того, чтобы сформировать традиции, но потом обязательно наступит момент, когда традиции будут «работать» на собственника и приносить ему большую пользу и доходы. Для этого действия собственника и всех руководителей должны быть системными, регулярными и не должны меняться раз от разу, запутывая сотрудников и самих
руководителей.
Узнайте на вебинаре с какими сложностями вы можете столкнуться при внедрении обучения, как справиться с этими сложностями и как сделать так, чтобы сотрудники хотели обучаться. Начинай внедрять корпоративное обучение и в этом тебе помогут гиганты предоставления и лучшие тренеры компании «Время не ждет» — Наталья Парченко и Рашит Каримов.
